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前言
近幾年的土拍市場，基本都是央、國企地產公司在大殺四方。曾經名噪一時的諸多民企地產公司，穩健運行者寥寥，要么正在暴雷后緩慢回血，要么早已繳械躺平，全無當初的喧囂。
所謂“城門失火殃及池魚”，諸多“重倉”于地產行業住宅工程領域的集體所有制建筑公司，也在這波“雷聲滾滾”中，不堪重負，深陷債務泥潭舉步維艱。
集體所有制建企“押寶”在住宅工程領域，這其中有所謂“市場雙向選擇”因素，更多的則是一種無奈——國家重大投資項目，集體所有制建企機會不多，就是去求得分包、勞務分包的資格，都要大費周章。
所以與集體所有制建企相比較而言，大型國有建筑公司在這幾年行業洗牌過程中，境遇普遍要好得多。甚至較之以往，在績優建筑市場份額上，領先優勢又在進一步地擴大。
記得改革開放之初，諸多原本已經暮氣沉沉的國有建筑公司，紛紛通過改制獲得了新的發展機遇，建筑行業的民營力量得到釋放，迎來一段高速發展期。
但近些年來，雖然產值屢創新高，數據亮眼，但透過表面的浮華看本質，似乎又缺少扎實的產業基礎。是時候認真審視一下我們所面對的困局，思考一下如何面對這個產業的未來了。
一、建筑業國企與集體所有制企業間，巨大落差的是客觀存在的
建筑國企與集體所有制建企之間，巨大的資金實力和技術能力落差是一直客觀存在的事實。
大型國有建筑施工企業，它們成立的時間早，享有種種資源傾斜便利，經過多年的積累使他們擁有雄厚的資金技術實力，在競爭中處于優勢地位。
相比之下，發軔于改革開放之初的集體所有制建筑企業，雖說在體量上也可達到一定規模，在建筑市場上也是一股不可忽視的力量，但在重大工程項目競爭中還是明顯處于劣勢。
根據相關信息統計，2015～2019年，年度ENR全球最大250家國際承包商和中國建筑企業綜合實力100強企業中，中國國有建筑企業占比如下表所示，均處于絕對領先地位。
△根據相關數據整理
有研究者通過對發展因子、規模因子、技術因子、盈利因子、人力因子五個“競爭力因子”對比研究得出結論：從整體上評價，建筑業國企競爭力綜合評分為 0.0482分，約為集體所有制建企競爭力（-0.0340 分）的2.42 倍【注1】，可以認為兩類企業處于“優勢極優弱勢極弱”的不平衡競爭力因子發展狀態。
△國企與集體所有制建筑業競爭力因子對比圖/來源同【注1】
從這份雷達圖也可以比較直觀地判斷，建筑業國企的優勢體現在資本、技術、規模三要素，集體所有制的優勢則體現在人力和盈利兩方面。
這里需要說明一點的是，建筑業集體所有制在“盈利因子”這一要素體現出一定的優勢，只是說明集體所有制在成本控制上更能“精打細算”，不是粗枝大葉。這是個相對值，不是絕對值，而且這一所謂優勢根本無法改變集體所有制建企的現實困境。
看到2018年的一項統計，建筑業國有控股企業數量約6800個，只占全部建筑企業的7.72%；在職員工數 1030.51萬人，占全部建筑企業總人數的18.6%，均不足1/5。但當年建筑業國有控股企業完成產值 67756.38 億元，占建筑業總產值比例達31.67%，超過三分之一。簽訂合同額為206136.37億元，占比更是近乎一半。
而五年后的今天，這個落差只會更大。建筑行業國有企業和集體所有制在數量與貢獻度關系上是嚴重不協調的，形成了非常明顯的“馬太效應”，“旱的旱死，澇的澇死”。
二、現階段，集體所有制建企要爭取“活下去”
經常會看到這樣一種說法，說讓更多的民營建筑企業參與到市場競爭中來，讓大型國有建筑企業感受到市場競爭的壓力。這樣就會讓后者從戰略制定、服務、質量、管理等多方面提升自己。
這個強調“充分市場化競爭”的說法，看似很有道理，實則不然。
大型國有建筑企業經過多年積累，具有較強的資金實力和技術管理能力。他們能夠對復雜工程項目進行全方位的規劃、設計、施工以及服務，從而能夠完成施工組織和技術保障方面要求更高的工程項目，比如某些重大工程和地標工程。
國企這些優勢可以幫助企業更容易獲得更為優質的工程合同，降低建設過程中的資金風險，規模能力與建筑業企業競爭結果是呈現顯著正相關關系的。
所以在重大工程領域，即便以客觀條件評價，筆者也不認為民營建筑企業能有多少勝算，因為這本身就不是在同一起跑線上的競爭，更不用說在其他多方因素加持的情況下。所以民營建筑企業當前更為現實的選擇，應該是在普通民用建筑領域去深耕。
但比較嚴酷的現實是，即便在這些普通民用建筑領域，國有投資背景的項目，也明顯在向同是國資背景的施工企業傾斜，民營建筑企業也只能做其分包。
許多集體所有制建企為了承接到工程，竟然比標底價下浮10％～15％，有的甚至高達20％，一旦寄托在設計變更和索賠上獲利的希望落空，那就只能是犧牲企業利益或工程質量。
在這種模式下，總包往往就像一個食利的“中間商”角色，但所有工作都在分包層面完成，利潤大頭卻以“管理費”的形式被攫取。
建筑行業目前這種趨于利潤壟斷態勢的弊端在于，國有建筑企業作為全民所有制企業，其收益并未與全體民眾共享，而只是少數職工享受收益。
看過一項統計，2017年全國國有企業利潤增至2.9萬億，其中用于發放央企職工的工資最多時相當于全國工資總額的55%，而這些職工人數只占全國職工總數的8%。想必建筑業的情況也不遑多讓。
三、國企的競爭賽道，應該是星辰大海
大型國有建筑企業進入普通民建領域，爭搶民營建筑企業市場份額總會給人一種競爭錯位的感覺。這種“國家隊”降維打擊“地方隊”的做法，多少有些勝之不武。
這種所謂的“競爭”，其結果既不能進一步提升國企的核心競爭力，也不利于培育建筑業市場的集體所有制建企的力量。最終只會貽害建筑業的發展。
而且筆者認為大型央國企，也不應該滿足于國內的先發優勢或者政策傾斜，畢竟包括他們自身在內，當下建筑業整體面臨的形勢非常嚴峻。
有研究資料表明，在2009至2019這十年間，雖然住宅市場的一路狂飆，但建筑業企業的經營效益卻不容樂觀。全國建筑業企業產值利潤率基本在3.6%附近，明顯低于我國工業產值利潤率6.60%【注1】。
△建筑業企業利潤統計表/圖源同【注1】
建筑業企業利潤率長期低下，已威脅到整個行業的健康發展。大型國有建筑企業應扛起使命，引領整個產業走出低利潤的沼澤。
另外大型國有建筑企業，除了在國內重大工程領域發力之外，還應該去嘗試打“高端局”——敢于走出去，去拓展海外市場。
這些年，“基建狂魔”這一網絡熱詞頗為流行，算是對我們在基建領域突飛猛進表現的一種贊譽。但如果與國際上先進同行相比較，比如人均效能，我們業績似乎還有較大的提升空間。
2018年，我國按建筑業總產值計算的勞動生產率達到37萬元/人，同比增長7.25%，實現自2014年以來近5年的最高增長率。但相比美國建筑業勞動生產率8.11萬美元/人【注1】，仍存在巨大差距。
△建筑業企業勞動生產率統計表/圖源同【注1】
國際上排前10名的知名建筑承包商，一個企業年完成營業額相當于我國入圍 225 強幾十家企業營業額之和。
所以大型國有建筑企業應借助“一帶一路”沿線國家項目中EPC模式的推廣普及時機，潛心打造自己的工程總承包和全過程工程咨詢管理體系。
△傳統承包模式和工程總承包模式的業務價值鏈對比【注2】
以新一代信息基礎設施建設為契機，在數字化轉型方面進行探索與實踐。推動BIM、 GIS、云計算、大數據、人工智能、 3D打印、物聯網、機器人等數字技術完成場景落地及應用，為還是停留在“來樣加工”“手工作坊”式的傳統建筑行業帶來巨大變化。
根據政策引導和行業發展趨勢來看，未來的建筑施工企業的成長路徑是專業承包向工程總承包發展，工程總承包向建筑服務商方向發展的趨勢。
時不我待，大型國有建筑企業應該作出表率，走出安享政策紅利的舒適區。
△建筑企業發展脈絡
小結
在基礎設施建設領域，在高難度、復雜性強的大型工程項目中，大型國有建筑企業在技術和經驗上都具有領先優勢。選用國有或國有資本為主的承建方可以確保工程質量和工期的有效控制，提高基礎設施建設效率。
同樣，在推進建設科技進步和技術更新迭代中，大型國有建筑企業仍然擔負著“火車頭”的重要責任和使命，這是由一系列歷史發展進程催生的必然選擇。
除此之外的建筑領域，如果還是任由國有或國有資本為主的建筑企業占據較大市場份額，那對非公資本的競爭會產生一定的壓制作用，阻礙了市場競爭機制的形成，影響了市場的健康運轉，其最終結果會導致市場競爭不充分和產業結構失衡。
所以出于維護市場競爭秩序和促進產業結構升級等方面的考慮，相關行政管理部門須做好頂層設計，進一步引導和激勵民營建筑企業的發展，營造一個開放公平、鼓勵創新的發展環境。
市場集中度過低和過高都不利于建筑行業資源的優化配置和政府的宏觀調控。合理的建筑行業競爭格局應該是多層次化的，總承包企業、專業承包企業、勞務承包企業的總數量在一定范圍內，且各自的數量呈現出由少到多的金字塔結構；大型企業注重多元化的戰略，中小企業注重集中化的戰略；各類承包方式相結合，各類企業的優勢都得到體現。
來源：廣東省建筑管理，作者龔誠仁
參考文獻：
1. 李雅坤·建筑業國有和民營企業競爭力比較研究【D】廣州：華南理工大學·2020-04
2. 張先斌·轉型升級背景下 SD 建筑集團公司的發展戰略優化研究 【D】北京：北京建筑大學·2020-06
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